Innovation durch besseres Brainstorming fördern

Erfolgreiche neue Produkte beginnen mit innovativen Ideen. Das Generieren neuer Ideen ist jedoch ein schwieriges Unterfangen für Unternehmen, die mit der Komplexität der modernen Produktentwicklung zu kämpfen haben. Wie lassen sich kreative Brainstorming-Sitzungen realisieren, wenn es dringendere Angelegenheiten (Richtlinieneinhaltung, Wettbewerbsdruck, zunehmende Nachfrage nach Anpassung, explodierende Rohstoffpreise und kürzere Konstruktionszyklen) gibt, die scheinbar wichtiger sind?

Im Artikel „Seven Steps to Better Brainstorming“ stellt McKinsey & Company einige einfache Schritte vor, wie Unternehmen die interne Erzeugung besserer, innovativerer Ideen fördern können.

Die Unternehmensberater haben gemeinsam mit mehr als 150 Firmen aus den verschiedensten Branchen einen pragmatischen Ansatz entwickelt, das so genannte „Brainsteering„, mit dem die Energie, die bei herkömmlichen Brainstorming-Sitzungen oft fehlt, eingefangen wird. Der Trick besteht darin, die Denk- und Handlungsweise der Menschen bei kreativen Problemlösungen zu nutzen. Sehen wir uns einige der in dem Artikel empfohlenen Best Practices einmal genauer an.

Machen Sie sich mit den Entscheidungskriterien vertraut. Die in diesen Sitzungen entwickelten Ideen sterben oft einen stillen Tod, weil sie außerhalb dessen liegen, was das Unternehmen bereit ist, zu leisten. Beginnen Sie die Sitzungen daher damit, dass Sie die tatsächlichen Kriterien (Begrenzungen und Einschränkungen) definieren, anhand deren das Unternehmen Entscheidungen bezüglich der gewonnenen Ideen treffen wird. Ein Beispiel: Das Unternehmen ist vielleicht an Ideen für neue Produkte interessiert, lehnt jedoch Ideen, die neue behördliche Zulassungen erfordern würden, rundweg ab, wie innovativ sie auch sein mögen.

Stellen Sie die richtigen Fragen. Verwenden Sie die „richtigen“ Fragen als Plattform für die Ideengenerierung. Fragen sollten zwei Merkmale aufweisen. Erstens sollten sie die Teilnehmer dazu zwingen, eine neue und unbekannte Sichtweise einzunehmen, damit sie festgefahrene Denkweisen aufbrechen und sich nicht nur auf bereits bekannte Ideen fixieren.

Zweitens sollte die richtige Frage den konzeptionellen Raum einschränken, den das Team erkundet, ohne dabei so restriktiv zu sein, dass sie bestimmte Antworten oder Ergebnisse erzwingt. Sie sollten maximal 15 bis 20 solcher Fragen stellen. Wählen Sie die Fragen sorgfältig aus, denn sie sind das Herzstück der Sitzung.

Wählen Sie das richtige Team aus. Wählen Sie Personen aus, die die gestellten Fragen beantworten können, und achten Sie dabei nicht auf ihre Stellung im Organigramm Ihres Unternehmens. Wählen Sie Personen mit Praxiswissen. Sorgen Sie dafür, dass der Chef nicht an der Sitzung teilnimmt, denn in seiner Gegenwart scheuen sich die Mitarbeiter oft, nicht bewährte, neue Ideen anzusprechen. Vermeiden Sie es außerdem, bekannte Selbstdarsteller zur Sitzung einzuladen, da diese zu viel Zeit brauchen, um ihre Meinungen vorzutragen, weniger selbstsichere Teilnehmer einschüchtern und allen anderen eine Entschuldigung dafür liefern, untätig herumzusitzen.

Teilen Sie ein, und überzeugen Sie. Führen Sie mehrere gezielte Sitzungen mit Teilgruppen von drei bis fünf Personen durch, nicht mehr und nicht weniger. Jede Teilgruppe sollte sich volle 30 Minuten lang auf eine einzelne Frage konzentrieren. Von den insgesamt 20 Fragen sollten jeder Gruppe fünf Fragen zugeteilt werden. Isolieren Sie „Ideenbrecher“ in einer eigenen Untergruppe.

Hierzu gehört jeder, der unabsichtlich oder nicht, andere davon abhält, ihre Meinungen und Ideen auszudrücken. Hierzu gehören Vorgesetzte, Selbstdarsteller und Fachgebietsexperten.

Legen Sie Ihre Erwartungen fest. Bevor Sie die Gruppe aufteilen, erklären Sie ihr Ihre Erwartungen und was Sie erreichen möchten und was nicht. Bereiten Sie die Teilnehmer darauf vor, dass möglicherweise jede Untergruppe nur zwei oder drei gute Ideen generieren wird. Dadurch können Sie Frustration vorbeugen.

Fassen Sie zusammen. In der Regel wird eine Teilgruppe vielleicht 15 interessante Ideen hervorbringen, die eine weitere Erkundung rechtfertigen. Bei mehreren parallelen Untergruppen sollte Ihr 20-Personen-Team insgesamt also etwa 60 Ideen liefern. Und nun?

Im Gegensatz zum traditionellen Brainstorming sollten Sie die Auswahl der besten Ideen nicht der Gesamtgruppe überlassen, da die Teilnehmer nicht über das Executive-Wissen über die Kriterien und Überlegungen verfügen, das zur Priorisierung von Investitionsideen notwendig ist. Stattdessen sollte jede Gruppe ihre eigene Liste von Ideen eingrenzen und die besten Ideen dann der Gesamtgruppe vorstellen, auch wenn diese nicht die endgültige Entscheidung treffen wird.

Sorgen Sie für ein schnelles Follow-up. Entscheidungen und andere Follow-up-Aktivitäten sollten rasch und sorgfältig erfolgen, da die Wahrscheinlichkeit, dass auf eine Brainstorming-Sitzung Aktionen folgen, abnimmt, je mehr Zeit vergeht. Handeln Sie entschieden, und teilen Sie die Entscheidungen schnell allen Beteiligten mit, selbst wenn eine Idee abgelehnt wurde.

Dieser Artikel stammt mit Anpassungen aus dem Buch Brainsteering: A Better Approach to Breakthrough Ideas (HarperCollins, März 2011) von Kevin und Shawn Coyne. Den vollständigen Artikel Seven Steps to Better Brainstorming können Sie auf der Website von McKinsey and Company lesen.

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