Die Generation Babyboom kommt ins Rentenalter: Umgang mit dem Fachkräftemangel

Die arbeitende Bevölkerung wird immer älter. Heute ist bereits mehr als die Hälfte der Arbeitskräfte in den USA über 40. In den kommenden 20 Jahren werden Tag für Tag 10.000 Personen aus der Generation Babyboom in den Ruhestand gehen. Die Patriarchen in den Entwicklungsabteilungen gehören mit großer Wahrscheinlichkeit der Generation Babyboom an. Sie gehen somit mit großen Schritten auf das Rentenalter zu und träumen schon von Tagen, die sie mit Golfen und Angeln verbringen werden.

Aufgrund der Wirtschaftslage wird sich dieser Zeitpunkt vielleicht noch etwas verzögern. Aus einem Artikel in US News, der sich auf einen Bericht des Pew Research Center bezieht, geht hervor, dass 60 Prozent der Angestellten zwischen 50 und 61 Jahren den Renteneintritt aufgrund der wirtschaftlichen Folgen der Rezession möglicherweise verschieben müssen. Weitere 35 Prozent der Angestellten ab 62 haben ihre Rentenpläne bereits verschoben.

Trotz dieser möglichen Galgenfrist sollten Unternehmen in der Fertigung schon jetzt einen Plan ausarbeiten, um mit dem Verlust von Fachkräften oder Wissen umzugehen, der mit höchster Wahrscheinlichkeit mit diesem unvermeidlichen Exodus von erfahrenen Ingenieuren einhergehen wird. Diese Gruppe stellt einen großen Anteil der leitenden Ingenieure und Konstruktionsleiter, da die späteren Generationen weniger zahlreich waren. Die Zahl der Babyboomer (die Generation, die nach dem zweiten Weltkrieg geboren wurde) ist doppelt so hoch wie die der darauf folgenden Generation X.

Im Gegensatz zu ihren jüngeren Kollegen, die nach Expertenschätzungen bis zur Rente fünf bis sieben verschiedene Positionen innehaben, haben die geburtenstarken Jahrgänge den Großteil ihrer Laufbahn in einem Unternehmen verbracht und dort über viele Jahre unternehmensspezifische technische Erfahrungen und Kenntnisse aufgebaut. Was aber passiert mit einem Unternehmen, wenn all dieses Wissen das Unternehmen verlässt?

Viele Unternehmen locken ehemalige Mitarbeiter aus dem Ruhestand zurück ins Arbeitsleben. Nach einer Studie von AARP nutzen mehr als 60 Prozent der US-amerikanischen Firmen derzeit Ruheständler als Unterauftragnehmer oder Berater. Ist dies nicht möglich, müssen die Unternehmen Tools einsetzen und Standardprozesse implementieren, um das Wissen ihrer Ingenieure erhalten oder auf jüngere Ingenieure übertragen zu können, bevor sie in den Ruhestand gehen. Organisationen müssen erfahrene Ingenieure proaktiv dahingehend beeinflussen, dass sie ihre Erfahrung und ihr Wissen lange vor dem Ruhestand erfassen und festhalten.

Manche Unternehmen nutzen Wissensspeicherungstools und -methoden, die intern oder von spezialisierten Beratern implementiert werden, um Wissen systematisch aufbewahren zu können. Dieses technische Knowhow lässt sich in explizites und implizites Wissen untergliedern. Explizites Wissen sind die Informationen, die sich problemlos erklären und somit in Datenbanken, Datenspeichern und Handbüchern speichern lassen. Wissensmanagementsysteme können dabei helfen, Datenbanken zur Verwaltung dieser Art von Wissen aufzubauen. Um erfahrene Ingenieure zu motivieren, diese Informationen zu erfassen und in Datenbanken oder Repositorys zu speichern, sollten entsprechende Bemühungen in Performance-Reviews berücksichtigt werden. Implizites Wissen hingegen ist nicht greifbar und lässt sich daher viel schwieriger erfassen.

Hierzu gehören On-the-Job-Erfahrung, Geschichten, Eindrücke und kreative Lösungen – eben Dinge, die nur durch langjährige Erfahrung erworben werden können. Dorothy Leonard, Professorin der Betriebswirtschaft im Ruhestand der Harvard Business School und Co-Autorin von „Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Enduring Business Wisdom“, argumentiert, dass sich Unternehmen darauf konzentrieren sollten, implizites Wissen neu zu schaffen, statt es nur zu übertragen. So sollte einem langjährigen Ingenieur etwa ein Jahr vor dem geplanten Ruhestand ein jüngerer Ingenieur zugeteilt werden, der ihn begleitet und mit ihm Hand in Hand zusammenarbeitet. Nur durch tägliche Interaktionen und Beobachtungen lässt sich implizites Wissen an die jüngeren Protégés übertragen.

Ein formelles Mentoring-Programm kann den Wissenstransfer ebenfalls unterstützen. Das hat zwei Vorteile: Erstens profitieren die Protégés von der direkten Beobachtung der gewonnenen Erfahrungen langjähriger Ingenieure, die oft in traditionellen Schulungen nicht gelehrt werden. Mentoring-Programme sorgen zudem dafür, dass sich sowohl der Mentor als auch der Protégé seiner Bedeutung bewusst wird – ein wichtiger Faktor für die Mitarbeiterbindung. Der Mentor muss jedoch unbedingt nicht nur anhand seiner technischen Kenntnisse, sondern auch anhand seines Kommunikationstalents ausgewählt werden.

Viele Unternehmen setzen auf Softwaretools und andere Technologien, um zukünftige Abwanderung zu prognostizieren und wichtige Kenntnisse zu ermitteln, die dadurch verloren gehen könnten. Nachfolgeplanungs- oder Talentmanagementsoftware hilft Unternehmen, ein Gefühl dafür zu bekommen, wer für sie arbeitet, welche Leistung die Mitarbeiter bringen und wie lange es noch bis zu ihrem Ruhestand dauert. Über Intranets, Videokonferenzen, Peer-to-Peer-Technologien und Podcasts können Mitarbeiter auch über größere Distanzen und verschiedene Zeitzonen hinweg miteinander in Kontakt treten, um virtuelle Beziehungen zum Austausch von Ideen, zur Problemlösung und Wissensübertragung zu entwickeln.

Eine Übertragung des Wissens von älteren auf jüngere Ingenieure sollte graduell erfolgen, damit unternehmenskritisches Wissen nicht noch in letzter Minute erfasst werden muss. Mentoring, Schulungen und Wissenstransfer sind wichtige Dinge, die nicht überstürzt werden dürfen. Unternehmen müssen also vorausschauend planen, um der wachsenden Ruhestandswelle zu begegnen.

Bild: Old Shoe Woman

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